随着合并达成，过去剑拔弩张的局面得到了缓解，但任何模式业务完全相同的合并都不意味着能直接带来1+1>2的局面，甚至等于2都很困难，这对于58赶集来说是必须面对的难题。例如，在整合之后，赶集的洗车业务不得不面临裁员的难题，而在58这边，传统信息业务合并之后，必然将流量和业务投入两者中更具有优势的一端。
所以，对于合并的效果，谁也不敢保证就是完美，在经过近7个月的整合之后，双方在许多业务线上仍有不同意见；不过，随着一方管理层的重新出发，这样的管理难题有望得到缓解。
回到业务层，抛开目前已经分拆的几个业务线，58赶集集团大力涉足线下，将面临多个维度强力的阻击。
首先，58到家业务已经完成阿里、KKR的巨额融资，但是具体业务上，目前依然有大量创业公司在进入，而且区域层面的竞争还在持续。对于58到家来说，如何在拓展和竞争上进行平衡将尤为关键。
其中，在拓展层面，58到家业务必须摆脱过去线上传播为主的节奏，而回到线下，无论是人员招聘、培训、服务规则的建立都是漫长的过程。
另外，O2O业务虽然关注度高，但是对于平台来说，并不能产生很好的营收，补贴、价格战都将使业务本身长期处于亏损状况，这个业务在未来一定时间内仍将处于亏损的状况。
因而，与其说是主动拆分，不如说对于58赶集集团来说考虑业务实际本身。其现金流并不充足，对于多条线作战的考虑来说，分拆独立审核、独立融资是一个对集团影响最小的方式：根据此前第二季度财报显示，截至2015年6月30日，58同城持有的现金、现金等价物、定期存款以及短期投资总额为4.557亿美元。